Georges Jacobs

Vous avez réalisé vos candidatures en philosophie et lettres préparatoires au droit aux Facultés : pourquoi le choix de Namur ?

J’étais très jeune et mes parents souhaitaient que leur fils entreprenne une carrière universitaire dans les meilleures conditions. A l’époque, les candidatures à Namur étaient organisées sous un contrôle étroit, dans tous les sens du terme : nous étions internes (extinction des feux à 9h30), nous avions des interrogations chaque semaine, ... Cétait une vie très spartiate !

J’ai une énorme dette de gratitude vis-à-vis des Facultés, je dois une grande partie de ma carrière à ce que j’ai appris pendant ces deux années. C’est un point de départ qui a été déterminant.

Mon passage à Namur m’a donné une forme de rigueur dans la manière d’aborder les études universitaires, rigueur qui m’a permis ensuite de réaliser les licences en droit et en sciences-économiques en même temps. La qualité et la proximité des enseignants, des véritables « maîtres », était unique : j’ai eu des moments privilégiés de ma vie à Namur, grâce à la proximité de ces « maîtres » qui, au-delà de l’enseignement qu’ils dispensaient, donnaient aux étudiants la possibilité de prolonger la discussion, de réagir. J’ai également pris goût à Namur à faire d’autres choses que simplement mon métier principal : j’ai été élu à l’époque Président du Cercle Politique et Diplomatique, cercle d’étudiants qui invitait des hommes politiques pour des conférences, ... Cela m’a entraîné par la suite à accepter des fonctions intéressantes à côté de mon métier de patron d’une boîte belge, comme la présidence de la FEB. Namur m’a permis aussi de nouer des amitiés extrêmement solides, de celles qui ne se créent que dans des contextes particuliers voire difficiles. Tous ces points font que ma période à Namur a été déterminante dans ma formation et donc dans ma carrière, au sens de l’enseignement et de sa qualité, mais aussi de tout ce qu’il y a autour.

Et après vos deux licences, encore un Master of Arts in Economics à l’université de Berkeley en Californie ?

J’ai eu l’opportunité d’obtenir une bourse pour ce Master. Je suis rentré en Belgique en m’engageant sur un bateau à San Francisco comme moussaillon : j’ai ainsi réalisé un tour du monde de plusieurs mois. Puis j’ai fait un service militaire extrêmement actif, j’étais Officier de Pont à la force navale. Cette discipline militaire me rappelait Namur !

Vous entrez alors chez UCB en 1970 et dirigez l’entreprise depuis 1987 : à votre avis, quelle formation prépare actuellement le mieux aux fonctions de management ?

Je crois qu’il faut au départ un papier universitaire, quel qu’il soit : les études sont une période d’incubation au cours de laquelle l’esprit apprend à raisonner. Se greffent là-dessus beaucoup d’autres choses qui sont indispensables, à mon avis : la curiosité assouvie, c’est-à-dire la découverte de la relativité de l’être humain et de son environnement ; le leadership, la capacité de s’imposer aux autres; l’équilibre dans l’existence, ne pas être un « work-alcoholic » . Le tout saupoudré d’un profond sens de l’humour vis-à-vis de soi-même : mon épouse et mes enfants ne me prennent pas au sérieux et cela m’aide beaucoup.

Quel est votre credo, en tant que patron d’une entreprise internationale ?

J’ai toujours été convaincu qu’il fallait une stratégie claire, partagée et à long terme. A UCB, elle se résume en deux mots : innovation et globalisation. En effet, pour moi, la véritable clé de la compétitivité, c’est la capacité d’innover : la firme qui développe un produit différent peut le mettre sur un marché toujours plus vaste et à un prix rémunérateur. La compétitivité ne doit pas se mesurer uniquement en termes défensifs de coûts, mais plutôt en termes offensifs de types de produits que l’on peut mettre sur le marché.

L’actionnariat stable d’UCB représente environ 40% du capital : l’entreprise pourrait-elle résister aux attaques d’un groupe étranger ?

La meilleure défense d’une entreprise est le prix de son action. Celui-ci a été multiplié par 100 au cours des 20 dernières années : cela devient très cher d’acheter UCB. Par ailleurs, les actionnaires majoritaires (Financière d’Obourg et Financière de Tubize), vu leur participation importante, sont incontournables et il existe une parfaite harmonie de vue entre le management que je représente aujourd’hui et cet actionnariat de référence. Enfin, nous avons instauré un mécanisme défensif, une « poison-pill », qui permet aux actionnaires majoritaires, en cas d’alerte, d’augmenter leur participation à 50% en quelques heures. Je suis très serein quant à l’indépendance d’UCB.

En matière de recherche et/ou de formation continuée, travaillez-vous en partenariat avec des universités belges ou étrangères ?

Beaucoup, mais pas encore assez, surtout dans le secteur pharmaceutique où nous réalisons d’importantes recherches. Nous employons en R&D plus de 700 personnes en Belgique et près de 200 aux USA. Ces recherches sont prolongées par des contrats sur des points spécifiques avec des universités spécialisées dans ces domaines. C’est une nécessité conceptuelle (nous n’avons pas toujours la compétence dans des domaines très pointus) et financière, parce que nous avons besoin de ces compétences pendant un temps limité, il n’est donc pas toujours justifié de procéder à l’engagement de personnes supplémentaires. Trouver des complémentarités avec l’industrie est un créneau formidable pour les universités, mais il a fallu du temps pour que les Européens acceptent de se commettre avec les marchands du temple et de sortir de leur tour d’ivoire !